X
تبلیغات
جستارهای مدیریت و حسابداري - بررسی نقش فرایند شش سیگما

بررسی نقش  فرایند شش سیگما

یوسف جلیلیان[1]

پیمان اکبری[2]

چکیده

سازمان‏هاي كنوني، با توجه به نيازهاي بازار رقابتي به توليد كالاهايي با ويژگي‏هاي كيفيت عالي، هزينه پايين و خدمات پس از فروش گسترده، روز به روز توجه خود را به ابزار و روش‏هاي بهبود كيفيت افزايش مي‏دهند. يكي از روش‏هايي كه امروزه بسيار مورد توجه قرارگرفته و جك ولش (مدير عامل سابق جنرال الكتريك) آن را به صورت چالش‌برانگيزترين و پربازده‏ترين نوآوري كه تاكنون جنرال الكتريك داشته است توصيف مي‏كند، روش شش سيگماست. سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت. استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد.در اين مقاله، شش سيگما و ويژگي‏هاي آن بررسي شده و نتيجه‌گيري مي‏شود كه شش سيگما برخلاف بسياري از سبك‏هاي زودگذر به‏وجود آمده در مسير بهبود كيفيت، گزاره‏اي پايدار در بهبود كيفيت بوده و مورد توجه سازمان‏هاي مختلف قرار گرفته است.مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است

کلمات کلیدی: شش سیگما, مديريت کيفيت جامع ، تفكر ناب ،بهبود فرایند، سه سیگما

1-مقدمه

تعاريف و ديدگاه‏هاي متفاوتي در مورد شش سيگما وجود دارد. برخي شش سيگما را استراتژي بهبود كسب و كار مي‏دانند كه براي بهبود سودآوري و از بين بردن ضايعات، كاهش هزينه‏هاي كيفيت پايين، افزايش كارايي و اثربخشي عمليات‏هاي سازمان و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان از طريق بهبود كيفيت و بهره‏وري وكاهش هزينه‏ها به‏كار مي‏رود عده‏اي شش سيگما را فرايندي بسيار منظم مي‏دانند كه به ما كمك مي‏كند درتوسعه، بهبود كيفيت محصولات و ارائه خدمات، تمركز نسبتا كاملي داشته باشيم.جك ولش مديرعامل جنرال الكتريك، شش سيگما را چالش برانگيزترين و پربازده‏ترين نوآوري در جنرال الكتريك معرفي مي‏كند. تعريف اين شركت از روش ياد شده اين است كه : شش سيگما روشي بسيار منظم براي تعريف، اندازه‌گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و كنترل كيفيت هر يك از محصولات، فرايندها و تعاملات شركت با هدف غايي حذف كامل همه عيوب است.تعريف جامعه كيفيت امريكا اين است كه: راهبرد شش سيگما نحوه به‏كارگيري ابزار و تكنيك‏هاي شش سيگما در قالب پروژه‏هاي تعريف شده به‏منظور حصول سود‏آوري و رضايت‏مندي مشتري است .امروزه، به شش سيگما به‏عنوان عامل داراي مزيت رقابتي نگريسته مي‏شود. درواقع شش سيگما به شركت‏هاي بزرگ وكوچك كمك مي‏كند تا مشكلات خود را حل كرده، فرايندهاي خويش را بهبود بخشيده، مشتريان را ارضا كرده و سودآوري خود را افزايش دهند.كواك و انبري  در مقاله  که در سال 2006خود نوشته‏اند: روش شش سيگما، نگرشي پروژه محور است كه محصولات، خدمات و فرايندهاي سازمان را از طريق كاهش مداوم ضايعات، بهبود مي‏بخشد. اين روش، نوعي استراتژي كسب و كار است كه بربهبود درك نيازهاي مشتريان، سيستم‏هاي كسب و كار، بهره‏وري و عملكردهاي مالي تمركز مي‏كند به همین دلیل پیشنهاد می گردد اجرای آن در مراحل اولیه باید زیر نظر کارشناسان حرفه ای شش سیگما با مدارک معتبر که "کمربند سیاه" و "کمربند سیاه ارشد" نامیده می شوند انجام پذیرد.

2-تاریخچه شش سيگما

شش سيگما در 1979 در موتورولا متولد شد. حركت شركت موتورولا را مي‏توان نوعي مهندسي مجدد در مديريت كيفيت دانست. درآن دوره، ارتباط و وابستگي بين كيفيت بالاتر و هزينه‏هاي توسعه پايين‏تردر توليد محصولات، شناخته شده و مورد توجه قرار گرفت . به همين دليل، موتورولا در 15 ژانويه 1988 جايزه مالكوم بالدريج را دريافت كرد. پس از اين شركت، شركت‏هاي جنرال الكتريك، سوني، الايدسيگنال نيز اين روش را در شركت‏هاي خود پياده كرده و به موفقيت‏هاي چشمگيري دست يافتند.تكامل رويكردسازمان‏ها به كيفيت وبه‏كارگيري روش‏هاي افزايش كيفيت محصولات و به‌تبع آن كاهش ضايعات رامي‏توان داراي روند نشان داده شده در نمودار1 دانست

3-تعاريف ( Six Sigma ) :

  • شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد.
  • شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول , خدمت و فرآيند كمك ميكند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا ، هزينه را كاهش ميدهد .

·         رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( variation) سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد .شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .
منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است

  • شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

3-1-اهداف شش سیگما

1.      رضایت مشتری

2.      تولید با خطای تقریبا صفر

3.      صرفه جویی در منابع

4.      بازگشت سرمایه

5.      نهادینه کردن کیفیت در سازمان

6.       بهبود مستمر و حفظ فرایند بهبود

7.       افزايش سهم بازار

8.       كاهش استراتژيك هزينه ها

9.        رشد سود نهايي

3-2-اجرای موفقیت آمیزفرایند شش سیگما مستلزم توجه به نکات زیر است:

1- پایه گذاری نوعی استراتژی بازرگانی

2-اجرای شش سیگما از بالاترین سطح سازمان

3-آموزش رهبران شش سیگما

4-آرایش نیروها به جای تفویض اختیار

5-دیدگاه مشتری گرا

6-دیدگاه فرایندگرا

7-گرایش به کارکنان

8-رهبری

9-ایجاد قواعد روشن برای اتصال شش سیگما و مدیریت مالی شرکت

4---سيگماي فرايند
سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد . از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ، در موارد ذيل به كار مي آيد : • هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد . در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد .
درجه بندي سيگماي فرايند به صورت زير است :

" شكل 1- سيگماي فرايند "
روش استاندارد تعيين DPMO ( تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ، استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود .

(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذيل ، مقادير خطا را بر حسب واحد بيان مي دارد :

هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .

5-نگرش‏هاي مختلف به شش سيگما

ديدگاه‏هاي رايج در مورد شش سيگما را مي‏توان به‏طور كلي به دو دسته بزرگ تقسيم‏بندي كرد:

  1. ديدگاه و نگرش آماري به شش سيگما
  2. نگرش به شش سيگما به‏عنوان استراتژي كسب و كار
  3. دیدگاه صاحبنظران کیفیت درباره شش سیگما

·     ديدگاه و نگرش آماري به 6 سيگما

از اين ديدگاه، شش سيگما سطحي از كيفيت است كه در آن، احتمال خطا كمتر از 4/3 در هرميليون (DMPO). بوده و احتمال موفقيت‏آميزبودن فرصت‏ها نيز 9996/99 درصد است. ميزان خطاي موجود درهر احتمال موفقيت هريك از سطوح سيگما، درجدول 1 بيان شده است.
البته سطح پذيرش توزيع نرمال در سطح شش سيگما برابر، 9999998/99 است كه در اين سطح، خطا برابر است با 002/0 در هر ميليون (البته در برخي منابع رقم 001248/0 نيز ذكر شده است صائميان و كاظم نژاد 37؛ ص 16). با توجه به مطالعات انجام شده در خصوص كنترل توليد، توابع نرمال سطوح سيگما، حداكثرحدود 5/1 سيگما جابجا مي‏شوند (فيلدولاور، 1991) كه با احتساب اين جابجايي براي توزيع نرمال سطح شش سيگما، مقادير بازده و عيوب در هر ميليون، مطابق جدول (شماره 1) است. در سطح 5/4 سيگما، ميزان خطا 8/6 است كه با تقسيم آن بر 2، چون يكي از طرفين سيگما و طرف ديگر 5/7 سيگما - خطاها در اين سطح تقريباً صفر مي‏شود - عدد43 به‌دست مي‏آيد. براي مشخص كردن اينكه آيا فرايند در سطح شش سيگما فعاليت مي‏كند يا خير، از 2 مفهوم Cp وCpk استفاده مي‏شود. اگر فرايند داراي مساوي 2 و cpk مساوي 5/1 باشد، در اين صورت داراي ظرفيت شش سيگماست (فيلدولاور، 1991). مقادير اين دو مفهوم از فرمول‏هاي زير محاسبه مي‏شوند

و مقادير اين دو از فرمول‏هاي زير محاسبه مي‏شود كه به فرض مثال براي سطح 6 سيگما، cp برابر است با:

قدار Cpk نيز از فرمول زير محاسبه مي‏شود:

جدول 1: ميزان خطاي احتمال موفقيت در هريك از سطوح سيگما

هنگام تعريف و استفاده از شاخص‏هاي قابليت فرايند CP و Cpk بايد دقت كرد كه:
1. يكسان سازي‏ها هنگامي صحيح هستند كه جمع‏آوري اطلاعات به صورت نرمال صورت پذيرفته باشد.
2. اندازه نمونه و چگونگي جمع‏آوري اطلاعات از فرايند، تاثير بسزايي در تخمين سيگما دارد. اگر اطلاعات به صورت مستمر از فرايند اخذ و تحليل شده باشد، احتمالاً ارزش اطلاعات قابليت فرايند كاملاً متفاوت از هنگامي خواهد بود كه اطلاعات در يك دوره زماني كوتاه جمع‏آوري شده‏اند.

·    نگرش به شش سيگما به‏عنوان استراتژي كسب و كار

در اين ديدگاه، شش سيگما نوعي استراتژي كسب و كار است كه سودآوري سازمان را افزايش مي‏دهد و كارايي و اثر بخشي را در تمامي عمليات سازمان، براي دستيابي به نيازها و انتظارات مشتريان، بهبود مي‏بخشد. شش سيگما، ابتدا در عمليات توليد به‌كارگرفته شد، ولي بسرعت در ديگرحوزه‏هاي سازمان مانند: بازاريابي، مهندسي، خريد، خدمت‌دهي و امور اداري نيز مورد استفاده قرار گرفت (Kwak&Anbari2006). در اين نگرش، فرايند با توجه به نيازها و انتظارات مشتري آغاز شده و تضمين مي‏شود كه اين نيازها و انتظارات، از آغاز تا انتهاي فرايند مورد توجه قرارگيرد. تعريف ارائه شده از سوي جامعه كيفيت امريكا، نشان‏دهنده نگاه اين جامعه به شش سيگما به‏عنوان يك استراتژي است.

·     دیدگاه صاحبنظران کیفیت درباره شش سیگما

3-1تننت واژه شش سیگما را معادل پاره‌ای از مفاهیم همچون چشم‌انداز (Vision)، یک فلسفه، یک سمبل و نماد، یک مقیاس و سنجه (متریک)، یک هدف و یک متدولوژی و روش شناسی می‌داند. در مقابل برخی از تعاریف که با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:

ـ شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان

ـ شش سیگما تضمینی برای موفقیت یک سازمان

ـ شش سیگما انحصار در بخش‌های تولید و ساخت

ـ شش سیگما یک ابزار ساده

تننت برخلاف سایر رویکردهای کیفیت، شش سیگما را تنها یک متد و رویه ندانسته بلکه معتقد است که یک چشم‌انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می‌کند:

ـ تمرکز بر مشتری و سودآوری سازمان

ـ مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و سنجه‌های آماری

ـ یک متدولوژی برای بهبود فرایند

بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک‌های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می‌داند.

3-2پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می‌کنند:

«شش سیگما، یک سیستم جامع و انعطاف پذیر برای کسب موفقیت در کسب و کار، حفظ موقعیت و حداکثر کردن آن است. شش سیگما با درک دقیق خواسته‌های مشتری، به کارگیری منسجم حقایق و داده‌ها، تحقیق آماری، تمرکز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار محقق می‌شود.»

از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملکرد فرایند و معادل 4/3 خطا در یک میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیت‌های آغازین بهبود فرایند استفاده می‌شود. هم چنان که سیگما از یک سطح به سطح بالاتر افزایش می‌یابد، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند، زمان چرخه فرایند کمتر و رضایت مشتری بیشتر می‌شود.

3-3-مایکل هری بنیانگذار آکادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می‌کند:

«روشی برای درک آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری که به بهبود خدمات، کیفیت و رضایت مشتری منجر می‌شود.»

دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یک چشم‌انداز، سنجه، مقایسه با بهترین‌ها (الگوبرداری)، یک فلسفه، یک روش اهداف توافقی و یک ابزار برای تمرکز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف کرده است.

سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سیگما را یک متدولوژی در بحث تجارب و کسب و کار می‌داند که با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای کسب و کار را فراهم می‌آورد. این افزایش در عملکرد و کاهش تغییرپذیری فرایند به کاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و کیفیت محصول می‌انجامد. تلفیق و یکپارچه سازی صحیح تکنیک‌های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می‌گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل‌ داده‌ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می‌کند که در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می‌شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشکیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه‌ها می‌داند.

6-مدل آموزش و پیاده سازی شش سیگما

 مدل آموزش شش سیگما بر پایه پروژه استوار است. در این مدل ابتدا با همکاری مشاورین تعدادی پروژه بهبود سود آور که اجرای آنها مورد نظر و تمایل مدیریت ارشد سازمان است انتخاب شده و سپس آموزشها آغاز می شوند. در هرفاز ابتدا ابزارها آموزش داده شده و سپس در پروژه های منتخب بصورت عملی بکار گرفته می شوند. این رویکرد باعث خواهد شد علاوه برا اجرای آموزشها بصورت تئوری و عملی، اثر بخشی متدولوژی شش سیگما نیز به وضوح نمایان شود.

6-1بهترین عناوین برای پروژه های شش سیگما در سه حوزه زیر قرار می گیرد:

·      کاهش هزینه

·      کاهش زمان انجام کار

·       افزایش کیفیت

6-2عوامل حياتي اجراي موفق پروژه‏هاي شش سيگما

1.    حمايت و مشارکت مديريت (مديران ارشد)

2.    درک صحيح متدلوژي، ابزار و تکنيک‏هاي شش سيگما

3.    مرتبط کردن شش سيگما با استراتژي‏هاي کسب و کار

4.    مرتبط کردن شش سيگما با مشتريان

5.     انتخاب پروژه، بازبيني و پيگيري آن

6.    زير ساختارهاي سازماني

7.    تغييرات فرهنگي 

8.    مهارت‏هاي مديريت پروژه

9.    آموزش                                         

10.  مرتبط کردن شش سيگما به منابع انساني

6-3نقشها و مسئولیتها در پروژه شش سیگما

 برای نقشها و مسئولیتهای درگیر در شش سیگما اصطلاحات استانداردی تقریبا در تمام دنیا رایج است.مهمترین این نقشها عبارتند از:

·     رهبر اجرایی (Executive Leader)

 این فرد وظیفه هماهنگی بین کل فعالیتهای شش سیگما را برعهده دارد. وی اغلب در سطح مدیریت عامل یا قائم مقام مدیر عامل است و به عنوان رهبر اجرایی کل فعالیتهای شش سیگما نظارت دارد . او اصلی ترین مسئول اجرایی شش سیگما است.

رهبر اجرایی وظايف زير را برعهده دارند:

·     ازبين بردن موانع موجود در دستيابي به موفقيت

·      تعيين محدوده پروژه

·      تخصيص منابع مورد نياز براي کسب اطمينان

·      ايجاد برنامه‏هاي انگيزشي

·      تاييد يا رد پيشنهادها در مورد بهبود پروژه و ....

رهبر پروژه(Champion)

 این فرد صاحب واقعی پروژه است. کسی که تشخیص داده اجرای این پروژه برای سازمان لازم است، دستوراجرای آن را داده و از آن حمایت می کند. انتظار می رود این فرد در سازمان دارای قدرت اجرایی برای پیاده سازی بهبودها بوده و قادر باشد موانع موجود بر سر راه پروژه را برطرف نماید. در اکثر مواقع این فرد از مدیران ارشد سازمان خواهد بود. برای این افراد یک دوره آموزشی دو یا سه روزه تدارک دیده می شودکه در پایان آن می توانند پروژه های قابل اجرا بوسیله شش سیگما را در سازمان تشخیص داده و بطور موثری رهبری تیمهای شش سیگما را در سازمان بعهده بگیرند. وظايف اين مديران عبارت است از:

·     کسب اطمينان از اينکه فرايندهاي بهبود مورد تاييد و حمايت قرار گرفته‏اند و بخوبي اجرا مي‏شوند.

·     اخذ موافقت‏هاي لازم براي اعمال تمامي تغييرات

·     انتخاب اعضاي تيم


کمربند سبز(Green Belt)

کسانی که دارای دانش و توانایی کافی در زمینه اجرای متدولوژی شش سیگما، ابزارهای تحلیل دقیق و روشهای فنی حل مساله هستند. این افراد که به دلیل پیچیدگی آموزشهای مورد نیاز عموما از سطوح کارشناسی انتخاب می شوند، باید خلاق و علاقمند به بهبود محصول و فرایند بوده و از روحیه همکاری خوبی برخوردار باشند. پذیرای آموزشها باشند وتیم را در مسیری پیوسته بسوی موفقیت رهبری کنند. برای این افراد متناسب با نیاز سازمان یک دوره آموزشی 10 تا 16 روزه تدارک دیده می شود که در پایان آن به کلیه فنون و ابزارهای مورد نیاز در شش سیگما مسلط خواهند بود. این آموزشها می تواند در رده های مدیریتی سازمان هم اجرا شود. توصیه معمول آموزش حدود 10% از افراد سازمان تا سطح کمربند سبز است. وظايف اين افرادکه نيروهاي کمکي کمربند مشکي‏ها تلقي مي‏شوند، عبارت است از:

·    همکاري و مشارکت در اجراي پروژه

·     هدايت اجزاي پروژه‏هاي شش سيگما

·    استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود

کمربند سیاه(Black Belt)

 این افراد کسانی هستند که توانایی هدایت پروژه ها، اصلاح اشتباهات و هدایتn آنها در مسیر صحیح را دارند. در سازمانهایی که مدیران آنها دوره کمربند سبز را نگذرانده باشند حضور چنین فردی با دانش و توانایی کامل در زمینه شش سیگما برای مشاوره با مدیریت ارشد سازمان ضروری است. افراد دارای رتبه کمربند سیاه می توانند آموزشهای دوره کمربند سبز را اجرا کرده و با مدیریت ارشد در زمینه انتخاب پروژه ها همکاری کند. کسانی مجاز به شرکت در دوره کمربند سیاه هستند که قبلا کمربند سبز بوده و حداقل دو پروژه شش سیگما را بطور موفقت آمیز اجرا کرده باشند. برای این افراد یک دوره 16 روزه تدارک دیده می شود. توصیه معمول آموزش حدود 1% ازافراد سازمان تا سطح کمربند سیاه است. وظايف اين افراد که در واقع مغز اجرايي و هسته اصلي اجراي پروژه شش سيگما هستند، وظايف عبارت است از:

·   نظارت و کنترل عوامل اصلي موفقيت و برنامه‏ريزي براي کاهش ريسک

·    هدايت تيم در استفاده اثربخش از روش شش سيگما

·    مديرت تغيير             

·     پيگيري و گزارش نقاط عطف و وظايف

·     آماده‏سازي و ارائه نتايج و گزارشات لازم به سطح اجرايي

کارشناس محاسبات مالی( Check Financial Officer)

 این فرد یکی از مسئولین مالی سازمان و مسئول بررسی و صحه گذاری سود حاصل از پروژه ها است و نقش بسیار کلیدی بر عهده دارد. این محاسبات دو بار انجام می شود. باراول قبل از اجرای پروژه بصورت پیش بینی و بار دوم، چهار تا شش ماه پس ازاجرای پروژه که در آن سود حاصله واقعی محاسبه می شود. کارشناس محاسبات مالی باید در شغل خود دارای توانایی کامل و تسلط فراوان باشد. شرکت کردن این فرد دردوره کمربند سبز توصیه می شود ولی اجباری نیست.

کمربند سیاه ارشد(Master Black Belt)

 این فرد یکی از مسئولین مالی سازمان و مسئول بررسی و صحه گذاری سود حاصل از پروژه ها است و نقش بسیار کلیدی بر عهده دارد. این محاسبات دو بار انجام می شود. باراول قبل از اجرای پروژه بصورت پیش بینی و بار دوم، چهار تا شش ماه پس ازاجرای پروژه که در آن سود حاصله واقعی محاسبه می شود. کارشناس محاسبات مالی باید در شغل خود دارای توانایی کامل و تسلط فراوان باشد. شرکت کردن این فرد دردوره کمربند سبز توصیه می شود ولی اجباری نیست.وظايف اين دسته عبارتند از:

·   تکميل آموزش‏هاي پيشرفته شش سيگما

·    رهبري تعدادي از کمربند مشکي‏ها

·     سطح‏بندي پروژه‏ها و منابع

·     کمک به کمربند مشکي‏ها در نظام‏مندسازي اثربخش عملکرد خود به مديريت رده بالاتر

·     هدايت و نظارت کلي بر آموزش شش سيگما

7-اجرای پروژه های شش سیگما چه میزان از وقت افراد سازمان را به خود اختصاص می دهد؟

 پیاده سازی شش سیگما نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه در زیر ساختهاست وتعداد پروژه هایی که می تواند انجام شود تابعی از میزان پشتیبانی افراد از پیاده سازی شش سیگما است. برای موفقیت پروژه ها معمولا Champion علاوه بر شرکت در یک کلاس آموزشی دو روزه که در ابتدای پروژه تشکیل می شود، باید ماهانه حداقل دریک جلسه یکساعته پیشرفت ومراحل اجرای هر پروژه را بررسی نماید. کارشناسان کمربندسبز حدود 30% از وقت خود را صرف پروژه های شش سیگما می نمایندn یعنی علاوه بر شرکت در کلاسهای آموزشی که دو روز در ماه خواهد بود، باید حدود یک روز در هفته را به اجرای پروژه خود اختصاص دهند. ودر نهایت شش سیگما یک کار تمام وقت برای کارشناس کمربند سیاه است. 100% وقتn این افراد که سازمان تنها به تعداد بسیار کمی از آنان نیاز دارد صرف آموزش و هدایت پروژه های شش سیگما در سازمان خواهد شد.

8-شرایط برگزاری پروژه شش سیگما چگونه است و چه مدت به طول خواهد انجامید؟

 کل مدت زمان اجرای پروژه 8 ماه خواهد بود. آموزشها با دوره دو روزه champion آغاز خواهد شد و پس از انتخاب پروژه های بهبود وانجام بررسی های مالی مورد نیاز توسط امور مالی سازمان، افراد واجد شرایط انتخاب شده و دوره کمربند سبز آغاز می شود. آموزشهای دوره کمربند سبز طی 6 ماه بصورت دو روز در هر ماه خواهد بود و در فاصله یکماهه بین دو آموزش افراد فرصت دارند تا مطالب آموخته شده را در پروژه خود پیاده کنند. صحت اجرای این پروژه هرماهه توسط یک کارشناس کمربند سیاه بررسی و اصلاح می شود. پس از پایان دوره آموزش کمربند آزمون کتبی و عملی برگزار شده و یک ماه پس از آن نتایج عملی آن به مدیریت ارشد و سایر ذینفعان طی یک جلسه ارائه خواهد شد.

9-متدولوژی های شش سیگما

 برای انجام پروژه های شش سيگما از متدولوژی های مختلفی استفاده می شود

1-1متدولوژی طراحی وضعیت جدیدDFSS ( Design for Six Sigma)

1-2متدولوژی بهبود وضعيت فعلیDMAIC

1-3: متدولوژی DMADV

1-1متدولوژی طراحی وضعیت جدیدDFSS

DFSS نوعي متدولوژی نظام‏مند است كه ابزار، آموزش‏ها و معيارهاي لازم براي طراحي محصولات و خدمات سازمان مطابق با نيازها و انتظارات مشتريان و توليد در سطح شش سيگما را فراهم و بهينه مي‏سازد. هدف اين روش‏شناسي دست‏يابي به حداقل ميزان عيوب، سطح شش سيگما و افزايش تاثير مثبت درطول مرحله ايجاد محصولات است و تلاش مي‏كند تا محصولات و خدمات جديد را مطابق با معيارها، ظرفيت و عملكرد شش سيگما ايجاد كرده و ابزار و تكنيك‏هاي متنوع كيفيت محور را براساس نيازها و انتظارات مشتريان بهينه مي‏سازد. روش‏شناسي مورد بحث، باعث افزايش در چرخه حيات سود‏آوري سازمان مي‏شود. ماهيتاً فرايند DFSS از لحاظ ماهوي بر طراحي‏هاي جديد و خلاقانه‏اي تمركز دارد كه سطح عملكردي بالاتري را سبب مي‏شوند.

دفو و بارال، هفت مؤلفه DFSS را به شرح زير تعريف كرده‏اند:
1. ايجاد فرايند طراحي مشتري محور براساس ظرفيت شش سيگما
2. پيش‏بيني كيفيت طراحي در ابتدا
3. انطباق نيازهاي از بالا به پايين با قابليت‏هاي شكل گرفته در پايين به بالا
4. يكپارچه‏سازي روابط طراحي ميان وظيفه‏اي
5. ايجاد معيار اندازه‏گيري كيفيت و بهبود قابل پيش‏بيني در مراحل اوليه طراحي
6. استفاده از ظرفيت‏هاي فرايند در تصميم‏گيري نهايي
7. نظارت بر انحراف‏هاي فرايند 6 هدف كنترل و اطمينان از تحقق نيازهاي مشتريان

به اعتقاد آکادمي شش سيگما (SSA) امروزه خلاقيت يکي از چالش برانگيزترين مسائل براي رهبران تجاري است. اين آکادمي مي‏گويد: DFSS روشي تاييد شده براي آوردن فرايند، خدمات و کالاهاي جديد به بازار، همراه با وظايف، کيفيت و ارضاي مشتريان به صورتي ممتاز است و سازمان‏ها با استفاده از آن مي‏توانند به خلاقيت لازم دست يابند.

مراحل DFSS از ديدگاه SSA عبارتند از:
1. شناسايي: شناسايي نياز‏هاي مشتريان و اهداف استراتژيک
2. طراحي: دستيابي به طراحي تفصيلي به وسيله ارزيابي گزينه‏هاي متعدد طراحي
3. بهينه سازي: بهينه سازي طراحي از ديدگاه کسب و کار و نيازهاي مشتريان
4. اعتباربخشي: هدايت طراحي، بروز کردن در مواقع نياز و آماده سازي براي دستيابي به فرايندها، خدمات و محصولات جديد.
DFSS توسط شرکت‏هاي بزرگي همچون: جنرال الکتريک، شرکت NCR و شرکت شيميايي داو، به صورتي موفقيت‌آميز اجرا شده است

2-2-متدولوژی بهبود وضعيت فعلیDMAIC

 DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي‌باشد كه پروژه هاي شش سيگما بر مبناي آن انجام مي‌گيرند. بعبارتي ساده‌تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظمي است براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها. DMAIC DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد. چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرآيند است و شامل 5 فاز ذكر شده مي‌باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي‌شود. دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 3.4 واحد خرابي در يك ميليون فرصت خطا مي‌باشد. براي انجام پروژه هاي شش سيگما، از متدولوژی بهبود وضعيت فعلیDMAIC استفاده مي‏شود. اين چرخه شامل مراحل زير است:

1-فازتعريف: دراين گام، موارد زير تعريف مي‏شوند:
الف - نيازها و انتظارات مشتريان
ب - محدوده پروژه و زمان شروع و پايان آن
پ - فرايند‏ها به وسيله ترسيم جريان کسب و کار
ت - اهدافي که مي‏بايستي در طول پروژه به آنها دست يافت
ابزار کيفي مورد استفاده در اين مرحله عبارتند از: نمودار پروژه، فلوچارت فرايندها، تحليل صاحبان سهام،ساختار تجزيه کار DMAIC ، تعاريف موارد بحراني کيفيت.

2-فازاندازه گيري: دراين گام، وضعيت جاري سازمان با استفاده از سيستم اندازه‏گيري تعريف شده در گام قبل ارزيابي مي‏شود. در اين گام، کارهاي زير صورت مي‏گيرد:

الف - اندازه‏گيري فرايند براي ارضاي نيازهاي مشتريان
ب - ايجاد يک برنامه جمع‏آوري داده
پ - جمع‏آوري و مقايسه داده براي مشخص کردن مشکلات و کمبودها
ابزار کيفي مورد استفاده در اين گام عبارتنداز: فلوچارت فرايند، نمونه/برنامه، جمع‏آوري داده، الگوبرداري، تحليل/وسيله اندازه‏گيري، سيستم اندازه‏گيري، گردآوري نيازهاي مشتري.

3-فازتحليل: اين گام، شامل تحليل داده‏هاي جمع‏آوري شده و نقشه فرايند براي تعيين ريشه خطاها و شناسايي فرصت‏هاي موجود براي بهبود است. اقدامات لازم در اين گام عبارتند از:
الف - تحليل ريشه عيوب و منابع انحراف
ب - تعيين انحرافات فرايندها
پ - اولويت‏بندي فرصت‏ها براي بهبود در آينده.
ابزار کيفي مورد استفاده در اين گام عبارتند از: هيستوگرام، نمودار پارتو، نمودار سري/جريان زماني، تحليل رگرسيوني، نمودار استخوان ماهي علت و نتايج، چراهاي پنج‌گانه، بازبيني و نقشه فرايند، تحليل‏هاي آماري، تست فرضيه (پيوسته و گسسته)، تحليل داده‏هاي غيرعادي:
4-فازبهبود: هدف از اين گام، ارائه راه حل‏هايي براي حدذف ريشه مشکلات است. اقدامات لازم در اين گام عبارتند از:
الف - بهبود فرايندها براي حذف انحرافات
ب - ايجاد بديل‏هاي خلاق و اجراي برنامه‏هاي گسترده
ابزار کيفي مورد استفاده دراين گام عبارتنداز: طوفان ذهني، طراحي آزمايشي، مستندات اشتباهات، تحليل نوع شکست و اثرات آن، نرم‏افزار شبيه‏سازي.
5-فازکنترل : اين بخش، شامل کنترل بهبودها براي نگهداري فرايند در مسير جديد و استانداردسازي آن است. اقدامات لازم در اين گام عبارتند از:
الف - کنترل انحرافات فرايند براي دستيابي به نيازهاي مشتريان
ب - ايجاد يک استراتژي براي نظارت و کنترل فرايند بهبود يافته
پ - اجراي بهبودها در سيستم‏ها و ساختارها
ابزار کيفي مورد استفاده در اين مرحله عبارتند از: محاسبه سيگماي فرايند، نمودار کنترل متغيرها و ويژگي، محاسبه صرفه‏جويي هزينه، نقشه کنترل.

نکته مهم در این چرخه این است :

در خصوص چرخه ذكر اين نكته ضروري است كه شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نيست ، بلكه در اجرا يك پروژه شش سيگمايي ، در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده ، مي توانيد فاز بهبود را با تكيه بر دانسته هاي اعضا تيم شروع كنيد . يا اينكه گذر از فاز تعريف بمنزله بسته شدن اين فاز نيم باشد بلكه در هر مرحله قادر خواهيد بود فاز تعريف Define را مورد بانگري قرار دهيد.

مراحل چرخه DMAIC

3-3-متدولوژی DMADV

کري سيمون (2006) علاوه بر چرخه DMAIC به چرخه DMADW نيز اشاره کرده و گفته است: هنگامي از چرخه DMAIC استفاده مي‏کنيم که فرايند يا محصول در شرکت ما وجود داشته، اما به ارضاي مشتري يا عملکرد مطلوب منجر نمي‏شود. او چرخه DMADW را همانند چرخه DMAIC ، شامل پنج گام مي‏داند که عبارتند از:

1.      تعريف : تعريف اهداف پروژه به مشتريان داخلي و خارجي در درسترس
2. اندازه‏گيري: اندازه‏گيري و تعيين نيازها و مشخصات مشتريان
3. تحليل: تحليل گزينه‏هاي فرايند براي دستيابي به نيازهاي مشتريان
4. طراحي: طراحي تفصيلي فرايند براي دستيابي به نيازهاي مشتريان
5 . بررسي4 : بررسي عملکرد طراحي و توانايي آن در دستيابي به نيازهاي مشتريان
او استفاده از روش DMADV را در موارد زير توصيه مي‏کند:
1. محصول يا فرايندي در شرکت وجود ندارد و نياز به ايجاد آن احساس مي‏شود.
2. محصول يا فرايند موجود در سازمان بهينه شده، اما هنوز به سطح مشخصات و نيازهاي مشتريان يا سطح شش سيگما دست نيافته‏ايم.

10-حالت مقایسه از TQM تا شش سيگما

حرکت شرکت موتورولا در دهه 80 را مي‏توان نوعي مهندسي مجدد در TQM دانست که در نهايت به طرح روش‌شناسي شش سيگما منجر شد. ضرورتي که موتورولا را به سمت شش سيگما کشاند، اين بود که در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي کسب و کار، ديگر نمي‏توانست صرفاً با تفکر عيب صفر و برخي راهکارهاي عملياتي، به موفقيت دست يابد. گرچه شش سيگما اصولاً به عنوان تکنيک بهبود و کيفيت مستمر مطرح شد، اما امروزه، تفاوت‏هاي مهمي با رويکرد مديريت کيفيت جامع (TQM) دارد. اين تفاوت‏ها علت اصلي شهرت رو به زوال TQM و شهرت رو به گسترش شش سيگماست. برخي از اين تفاوت‏ها در جدول 3 ارائه شده‏اند..

شش سیگما

مدیریت کیفیت جامع

به صورت پروژه انجام می شود

به طور مستمر انجام می شود

تغییرات پله ای

تغییرات تدریجی

از بالا به پایین

از پایین به بالا

نتیجه گرا

فعالیت گرا

افراد خاصی انتخاب می شوند

اغلب کارکنان مشارکت دارند

به راحتی ارزیابی می شوند

گاهی اوقات به سختی ارزیابی می شوند

کیفیت با کاهش هزینه همراه است

کیفیت وکاهش هزینه جداگانه صورت می گیرد

توسط مدیر ارشد

توسط تیم کاری

چند کار کردی

 

یک کار کردی

تمرکز بر نتیجه

تمرکز بر کیفیت

Lean thinking-11 ؛ ترکيب توليد ناب و شش سيگما
امروزه، برخي شرکت‏ها براي استفاده بيشتر از مزاياي توليد ناب و شش سيگما، اقدام به يکپارچه‏سازي اين2روش کرده‏اند. Lean Sigma اين امکان کسب توانايي‏هاي بيشتري در يکپارچگي، فهم و اجراي تغييرات فرايند را به شرکت‏ها مي‏دهد و از اين راه به سود‏آوري و بهبود رضايتمندي مشتريان آنها مي‏انجامد.
مزاياي استفاده از lean sigma
1. بهبود جريان فرايند براي حذف ضايعات و منابع غير ضروري (توسط lean)
2. افزايش کيفيت در مهمترين گام‏هاي فرايند (توسط six sigma)
3. ايجاد معيارهاي قابل اندازه‏گيري قبل و بعد از شاخص‏هاي عملکرد، براي زمان، هزينه و کيفيت (توسط lean).

12-شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فرایند(6δ)

-    فرض کنید در یک فرایند بسته بندی تولید کننده بخواهد وزن محصولات خود را در حدود 15/0±8 گرم (حدود مشخصات) حفظ کند. (حدود خواسته طراح یا مشتری)

-    فرض کنید جهت اطمینان از صحت بسته بندی نمونه ای بصورت زیر از وزن بسته ها جمع آوری شده باشد:

8.05، 8.02، 7.98، 7.99، 8.00، 8.04، 8.06، 8.03، 7.99، 8.04

-      مقدار S در واقع برآورد سیگما ازنظر آماری می باشد. با توجه به مقادیر بدست آمده و با رسم نمودار میانگین کنترل کیفیت با 3 سیگما، فرایند تحت کنترل خواهد بود.

-    در مثال فوق در هر 1000000 محصول تولیدی تعداد 66807 معیوب (وزن خارج از حدود مشخصات) وجود خواهد داشت. در صورتیکه اگر فرایند با 6 سیگما تحت کنترل باشد در هر 1000000 محصول تعداد 4/3 معیوب وجود خواهد داشت.بنابراین مفهوم 6 سیگما : کاهش تغییرات فرایند یا بهبود فرایند

13-مقایسه شش سیگما وسه سیگما:

همانطور که در شکل زیر نشان داده شده میزان انحراف وپراکندگی نسبت به مرکز(هدف)در 3سیگما بیش از 6سیگما می باشد واین خود نشان دهنده این موضوع است که دریک  فرایندی  نیز میزان انحراف کمترمی باشد ونزدیکتربه مرکز وهدف بودن نشان دهنده میزان خطای پایین تردرفرایندمیباشد

14-آينده شش سيگما
شش سيگما به مثابه يکي از گام‏هاي خلاقانه اصلي براي بهبود فرايندهاي مديريت، باقي خواهد ماند. در اين روش، تمرکز اصلي بايد بر بهبود عملکرد کلي مديريت باشد نه صرفاً به امور جزئي و محاسبه معايب. محققين و پژوهشگران تلاش مي‏کنند تا شش سيگما را با ديگر فعاليت‏هاي خلاقانه مديريت که موجب مي‏شوند اين روش براي سازمان‏هاي مختلفي که اجراي آن را شروع نکرده يا اجراي آن را کامل نکرده‏اند، داراي جذابيت بيشتر شود، يکپارچه سازند.در همين زمينه، مقايسه و يکپارچه‏سازي اصول و ويژگي‏هاي شش سيگما را با TQM، وظايف منابع انساني، توليد ناب، 9000 ISO9001،ISO و مدل ظرفيت بلوغ همه و همه، بخشي از تلاش مجموعه‏هاي کيفيت براي تحقق حداکثر اثرات مثبت روش شش سيگماست .برخی پندارهاي غلط در مورد شش سيگما:
برخي افراد، تنها به يک يا چند بعد شش سيگما توجه کرده و از ديگر ابعاد شش سيگما غفلت مي‏ورزند که اين امر، موجب ايجاد برخي پندارهاي غلط براي آنها مي‏شود. برخي از اين افکار‏هاي نادرست عبارتند از:

·  فقط در توليد کاربرد دارد.

·  مشتريان را دريافتن مزاياي مالي سازمان ناديده مي‏گيرد.

·   سازمان موازي ايجاد مي‏کند

·   تلاش اضافي است

·   به تيم‏هاي بزرگي نياز دارد

·  بروکراسي به وجود مي‏آورد  

·  تنها برنامه کيفي ديگري، نظير ساير برنامه‏هاي کيفي است.

·  نيازمند آمارهاي دشوار و کامل است.            

   برهزينه اثرگذار نيست.

·   به آموزش زيادي نياز دارد

15-نتيجه گيري

همان گونه که ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:

ـ ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان

ـ شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد کلیه فرایندهای سازمان

ـ تمرکز بر مشتری و به کارگیری سنجه‌های پایش مشتری

ـ آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشارکت و کار گروهی . . . .

روشی برای کسب و کار در قرن بیست و یکم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می‌شود.بنابراین شش سیگما یک متدولوژی راهبرد محور است که با استفاده از ابزارهای کیفی مناسب در یک سیستم جامع و فرایندگرا با بهره‌گیری از تیم‌ها و گروه‌های کاری آموزش دیده و با تمرکز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداکثر کردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه کسب و کار می‌شود. به عبارت دیگر  می توتن گفت :شش سیگما ابزاریست جهت حل مساله وبکارگیری صحیح آن که می تواند بطور اثربخش دررفع مشکلات ،همچنین بهبوددروضع سازمان نقش داشته باشد.به این منظور سازمانها باید درک درستی از مسائل ومشکلات خودداشته باشند همچنین ازماهیت وشیوه عملکرد این ابزارنیزاطلاع داشته باشند.سازمان‏هاي کنوني، براي بهبود عملکرد و توانايي ادامه حيات در بازارهاي رقابتي، به ابزار و روش‏هاي بهبود کيفيت، بسيار توجه مي‏کنند. در اين ميان، توجه به شش سيگما به عنوان آخرين روش براي بهبود سود‏آوري، از بين بردن ضايعات، افزاينده کارايي و اثربخشي و تامين کننده نيازها و انتظارات مشتريان، روز به روز گسترش مي‏يابد. از اين‏رو، ضروري است که سازمان‏هاي ما نيز براي افزايش کارايي و اثربخشي خود، به زيرساخت‏ها، لوازم و اجزاي اين روش توجه کرده و در مسير پياده‏سازي هرچه بهتر آن در سازمان خود، گام بردارن
منابع وماخذ:

1-چادهوری،سایبر-مترجم دکترفرتوک زاده ،حمیدرضا-معجزه شش سیگما-انتشارات فرا-83

2-اکس،جورج-مشبکی ،اصغروعسگری،غلامرضا-شش سیگما استراتژی وتاکتیکهای اجرایی-82

3-نورالسناء دکتررسول (مقاله اینترنتی:بكارگيري رويكرد شش سيگما در حمايت از خط مشي و استراتژي)- عضو هيات علمي گروه مهندسي صنايع دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات norosana@eumst.edu    وعلي تقي زاده هرات- دانشجوي دكتري مهندسي صنايع دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقاتAl.taghizadeh@seiau.ir

4-رونالد اسني (با آسيب پذيرترين مرحله فعاليت هاي مقدماتي شش سيگما مواجه شويم ؟انتخاب پروژه كليد موفقيت مي باشد.- ترجمه : امير مسعود گلسرخي – واحد تضمين كيفيت مركز تحقيقات ايران خودرو ماخذ : Quality Progress, March

منابع وماخذاینترنتی:

  1. www.sixsigma-quality.com
  2. www.sixsigmapro.com
  3. www.sixsigmapartners.com
  4. www.sixsigma.com
  5. www.6sigmapro.com
  6. www.six-sigmapro.com
  7. www. Pyzdek.com
  8. www.transition-support.com
  9. www.iie.ir
+ نوشته شده توسط یوسف جلیلیان در یکشنبه دوازدهم اردیبهشت 1389 و ساعت 15:7 |